На современном этапе социально-экономического развития здравоохранения в общей его системе значительно возрастает роль первичной медико-санитарной помощи в общем процессе оздоровления народа, от чего в конечном итоге зависит совокупный рост производительности труда всего общества. Основой решения этой задачи должна стать эффективная организация управления здравоохранением и, прежде всего, его низовыми звеньями - лечебно-профилактическими учреждениями.
Сложившаяся организационная структура управления деятельностью многопрофильной больницы представляет собой типичную систему жесткого административно-командного стиля управления . При этой системе управления функциональные линии связей расходятся от центра на периферийные подразделения (вертикальные связи). Подразделения же между собой установленных связей не имеют, а значит линии горизонтальной связи практически отсутствуют.
Текущие вопросы деятельности коллектива регулируются официальными положениями о всех типах стационарных учреждений и положениями о должностных лицах, работающих в них. Управление больницей, порядок работы прием и выписка больных, права и обязанности медицинского персонала регламентируются специальными государственными нормами, положениями и инструкциями . Однако, эти документы оказывают организующие влияние, в основном, на производственно (лечебную) деятельность коллектива внутри больницы. Вопросы текущей деятельности подразделения, выходящие за рамки действующих положений, могут быть разрешены только при обращении в вышестоящую инстанцию. Большая часть этих вопросов носит ресурсный характер. Кроме того, отношения коллективов подразделений между собой практически без вмешательства вышестоящих инстанций не могут разрешиться. Таким образом, вертикальные линии связей управления при действующей организационной системе излишне перегружены. Значительная часть этой нагрузки представляет собой вопросы, которые могут решаться между медицинскими работниками или отделениями на основе взаимных обязательств, то есть активного развития горизонтальных связей, а вертикальные связи управления будут разгружаться.
В свою очередь, высвобожденное время руководителей различного ранга, может быть направлено на решение задач перспективного характера, такие как совершенствование организации труда медработников, внедрение передового опыта, расширение контактов с другими организациями и предприятиями, формирование деловых отношений с родственными и другими возможными партнерами.
По сложившейся традиции многопрофильная больница имеет 4 основных функциональных подразделения: управление, стационар, поликлинику и административно-хозяйственную часть. Каждое функциональное подразделение в свою очередь состоит из ряда структурных единиц. Так, к управлению больницей, помимо главного врача и его заместителей (по стационару, поликлинике, организационно-методической работе, административно-хозяйственной части) относятся бухгалтерия, отдел кадров, регистратура, служба главных и старших медсестер и др.. Стационар состоит из приемного отделения, специализированных палатных отделений, операционного блока и др., поликлиника - из лечебно-консультативных кабинетов специалистов и терапевтических участков, а также дневного стационара. Лечебно-диагностические службы представлены отдельно как для стационара, так и для поликлиники и включают в себя различного рода лаборатории и кабинеты: диагностический, рентгеновский, клинической лаборатории, физиотерапевтической службы и др. К АХЧ относятся ремонтно-обслуживающая группа, пищеблок, прачечная, склады, МТС, гараж, комендатура и т.д. В связи с возложением на многопрофильную больницу функций по руководству всеми лечебно-профилактическими учреждениями региона, в ее структуру дополнительно введен организационно-методический отдел, включающий в себя методический, статистический кабинеты и архив. В основу создания новой организационной структуры управления многопрофильной больницы в условиях нового лечебно-хозяйственного механизма были заложены следующие основные принципы:
Принцип ограничения числа иерархических уровней. Замена трех- и четырехуровневой системы управления (главный врач- зам. по лечебной части - заведующий отделением - лечащее отделение) на двухуровневую систему (администрация - лечащее отделение) позволяет значительно упростить действующую систему управления. При этом взаимоотношения между администрацией и лечащим подразделением больницы регулируются на основании взаимных договорных обязательств;
Принцип оптимизации контроля или управления. Основная идея данного принципа заключается в повышении эффективности управления путем оптимизации числа непосредственных подчиненных. По принятым нормам общее количество подчиненных для руководителей АУП и функциональных служб не должно превышать 7-9 человек и быть не менее 5 (так называемое число Мюллера 7+ (-)2), а для заведующих лечащими отделениями стационара должно устанавливаться от 6 до 12 человек в зависимости от объема и специфики работ;
Принцип единоначалия: ни одно лицо не должно получать приказы и отчитываться более чем перед одним руководителем;
Принцип оптимального разделения труда. Все действующие функции больницы должны быть четко разделены между всеми структурными единицами, чтобы исключить их дублирование, а также наличие "ничейных" функций. Поэтому для эффективного управления и устранения дублирования органов управления на разных уровнях необходима разработка peгламентационных материалов - положений об учреждениях, их подразделениях, а также должностных инструкций (регламентов) для всех сотрудников больницы .
В новых условиях в сравнении с действующей системой организации управления открываются качественно новые возможности решения задач, стоящих перед коллективом медицинских работников. Масштабы этих возможностей не являются постоянно заданной величиной, а с освоением поверхностных резервов эффективности труда постепенно будут раскрываться последующие глубинные возможности его совершенствования и достижения качественно новых эффективных подходов . Если такой механизм развития будет правильно понят каждым работником учреждения, то объективно будет развиваться стремление трудовых коллективов к быстрейшей реализации резервов эффективности на каждом рабочем месте.
В свою очередь развитие инициативы и активности трудовых коллективов к высокоэффективному труду не может осуществляться в рамках жесткой административно-командной системы управления, когда каждое движение или вопрос необходимо согласовать и просить разрешения на их осуществление у вышестоящей организации . Такие преграды должны быть устранены и должен быть обеспечен оперативный простор к развитию самостоятельности. В этой связи возрастает роль демократических основ самоуправления с постепенным переходом функций управления от администрации к лечебным и вспомогательным подразделениям больницы.
Важным структурным подразделением многопрофильной больницы является Лечебный совет при главном враче, в состав которого входят: главный врач, его заместители, руководители подразделений, а также член депутатской группы по здравоохранению или представитель администрации города, а также представители предприятий, организаций в объединений данного региона .
Лечебный совет при главном враче призван решать следующие задачи, направленные на развитие здравоохранения города:
1. Определять перспективы развития организационных форм лечения и профилактики заболеваний,
2. Налаживать взаимосвязи и координировать основную деятельность с деятельностью родственных учреждений, формировать связи больницы с предприятиями и организациями на основе творческого содружества и договоров.
3. Внедрять достижения НТП в практику больницы,
4. Решать вопросы развития материально-технической базы больницы и, в том числе, размещения заявок на новую медицинскую технику.
На данном этапе развития такая структура больницы с включением в ее состав лечебного совета при главном враче является наиболее прогрессивной и способна мобилизовать усилия коллектива как целостного органа на повышение эффективности лечебной деятельности. Представленная структура лечебного совета будет гибкой и динамичной, если он будет вооружен положением о его функционирования, устраняющим элементы дублирования, обеспечивающим сохранение самостоятельности каждого из структурных подразделений.
Постепенное совершенствование самоуправления обеспечивает активное функционирование горизонтальных взаимосвязей, что означает взаимодействие подразделений без вмешательства администрации. Эти взаимоотношения должны опираться на объективные, узаконенные нормы и нормативы и сопровождаться строго продуманной системой учета и контроля. Важным условием эффективного функционирования новой системы является достаточно ясное представление непременно каждым из членов многочисленного трудового коллектива об условиях работы и осуществлении взаимосвязей при новой системе.
Необходимо перенесение центра тяжести организации и управления от административно-командной системы на экономические методы управления.
Одним из основных моментов по улучшению работы АХЧ и расширению прав больницы будет являться создание при ней ремонтно-обслуживающего кооператива. При этом взаимоотношения между больницей и кооперативом осуществляются на основе договора на определенные виды работ под непосредственным контролем и участием АХЧ. В свою очередь реорганизация и сокращение АХЧ в связи с делегированием некоторых функций кооперативу дает возможность трудовому коллективу больницы направить сэкономленные средства на развитие материально-технической базы больницы.
Достаточно обоснованным, на наш взгляд, является создание в структуре больницы независимой экспертной комиссии и юридической службы для проработки вопросов правовой и социальной защищенности населения региона.
В связи с переходом на методы экономического управления, организационные структуры управления должны постоянно совершенствоваться и способствовать постепенному преодолению управленческой неграмотности всех членов коллектива больницы.
Список использованной литературы:
1. Байда В.Д. Система управления качеством лечебного процесса в стационаре //Научная организация в крупном многопрофильном стационаре: Тез: Всесоюзной конференции. Вроенеж,1981.
2. Байда В.Д., Пшеничкина В.Д., Смельянчук Л.И. и др. Система бездефектного труда в больнице. Киев: Здоровье 1984-54 с.
3. Жузжанов О.Т. Реформы здравоохранения РК в рыночных условиях. Диссертация на соискание ученой степени доктора медицинских наук.- Оренбург,1992.-48с.
4. Мирзабеков О.М., Ашимбаев Б.У., Томпиев М.К. и др. Хозрасчет и вопросы эффективности стоматологических поликлиник Минздрава КазССР, Алма-Ата, КазНИИНТИ.-1990-№75-20с.
5. Проблемы совершенствования управления и повышения эффективности производства. Сборник научных трудов.-М:АНХ при совете Министров ССР-1983-234 с.
6. Реорганизация структуры здравоохранения в новых условиях хозяйствования /Кучеренко В.З., Мыльникова /, Советская медицина.-1990.-№5.-с.60-63.
Аннотация: В статье рассмотрены и проанализированы основные принципы организации структуры управления деятельностью многопрофильных медицинских учреждений, в рыночных условиях.
Abstract: The paper reviewed and analyzed the basic principles of structural organization, the management of multidisciplinary health care providers, market conditions.
Түйін: Мақалада нарықтық жағдайдағы көп профилдi медициналық мекемелердің қызметiн басқару құрылымн ұйымдастырудың негiзгi қағидалары талқыланған.
6.1.1 Структура медицинских организаций определяется медико-техническим заданием (заданием на проектирование) с учетом их профиля и мощности. Часть подразделений в структуре медицинской организации может отсутствовать при передаче соответствующих функций централизованным организациям (диагностический центр, центральное стерилизационное отделение, лабораторный центр, прачечная, пищеблок, клининговая служба, патологоанатомическое отделение и др.).
6.1.2 Медицинские организации, предназначенные непосредственно для пациентов, подразделяются на две группы: стационарные и амбулаторно-поликлинические. В составе медицинских организаций со стационаром могут быть следующие структурные подразделения: стационары, консультативно-диагностические отделения, лечебные отделения, вспомогательные, хозяйственные, служебно-бытовые, помещения клинических кафедр, дневные стационары
6.1.3 Консультативно-диагностические и лечебные подразделения целесообразно проектировать централизованными с возможностями использования их как стационарными, так и амбулаторными больными. Для этого должны быть предусмотрены раздельные входы и ожидальные. В организациях до 150 коек вход и ожидальная могут быть общими, но с разделением использования по времени.
6.1.4 К амбулаторно-поликлиническим организациям относятся: фельдшерско-акушерские пункты (ФАП), сельские врачебные амбулатории (СВА), офисы врача общей практики, территориальные, ведомственные и специализированные поликлиники, диспансеры, медицинские центры, центры восстановительного лечения без стационаров.
6.1.5 В составе амбулаторно-поликлинических организаций могут быть следующие структурные подразделения: отделения амбулаторно-поликлинического приема, консультативно-диагностические, лечебные отделения, дневные стационары, вспомогательные (в т.ч. отделения помощи на дому), хозяйственные, служебно-бытовые.
6.2. Объемно-планировочные решения зданий
6.2.1 Планировочная структура здания должна обеспечивать поточность (последовательность) технологических процессов, оптимизацию путей движения основных потоков персонала, больных, больничных грузов с целью минимизации их протяженности и удобства больных, посетителей и персонала.
6.2.2 Потоки материалов с высокой степенью эпидемиологической опасности должны быть максимально изолированы от остальных потоков с помощью планировочных решений или специального оборудования (закрытые тележки, герметичные контейнеры для отходов, проходные стерилизаторы и моечные машины, барьерные стиральные машины и др.). Упакованные грузы допускается транспортировать общебольничными лифтами.
6.2.3 Палатные отделения, оперблоки, родблоки, отделения реанимации, лаборатории, ЦСО, рентгенотделения не должны быть проходными.
6.2.4 Для обеспечения защиты пациентов и персонала от внутрибольничных инфекций следует использовать различные формы пространственной изоляции: уменьшение мощности палатных отделений; деление палатных отделений на секции; ограничение вместимости палат одной-двумя койками (в т.ч. для совместного пребывания матери и ребенка); индивидуальные родовые палаты в родовых отделениях, выделение в ОРИТ одной или нескольких одноместных палат для изоляции больных. Кроме того, могут предусматриваться индивидуальные родовые боксы при приемном отделении; приемные диагностические боксы;
6.2.5 При входе с лестниц и из лифтов в палатные секции, оперблоки, секции реанимации и интенсивной терапии, а также в зону для исследований лабораторий следует предусматривать шлюз или лифтовой холл.
6.2.6 Для защиты показаний диагностической аппаратуры от искажений кабинеты функциональной диагностики не рекомендуется размещать смежно (в т.ч. над и под ними) с кабинетами электро-светолечения, процедурными рентгенкабинетов, кабинетов магнитно-резонансной томографии и лучевой терапии, а также помещениями с источниками вибрации.
6.2.7 Помещения, в которых проводятся работы с источниками ионизирующего излучения, не допускается размещать смежно (в т.ч. над и под) с палатами для беременных женщин и детей.
6.2.8 Помещения сероводородных и радоновых ванн не должны размещаться смежно с палатами. Не рекомендуется размещать кабинеты с рентгеновской и другой сложной аппаратурой под помещениями с "мокрыми" процессами (душевые, уборные, моечные и др.). В случае невозможности другого планировочного решения должны быть приняты меры по гидроизоляции для исключения протечек.
6.2.9 Для естественного освещения помещений планировочными решениями могут предусматриваться внутренние дворы и атриумы.
6.2.10 Естественное, искусственное и совмещенное освещение основных помещений медицинских организаций следует проектировать по приложению Н.
6.2.11 Допускается свободная ориентация окон помещений по сторонам горизонта. Нормативная продолжительность инсоляции (СанПиН 2.2.1/2.1.1076) должна быть обеспечена не менее чем в 60% общей численности палат медицинской организации. В число этих палат не входят палаты, в которых для защиты от излишней инсоляции и резкого света необходимо предусматривать солнцезащиту (послеоперационные и родовые палаты, палаты отделений реанимации и интенсивной терапии, палаты для выхаживания новорожденных и недоношенных). Для палат дневных стационаров продолжительность инсоляции не нормируется.
В помещениях постоянного пребывания пациентов и персонала, ориентированных на южные румбы горизонта, также необходимо предусматривать солнцезащиту.
6.2.12 В подразделениях с кабинетами приема пациентов следует предусматривать помещения (место) для ожидания из расчета 5 м 2 на каждый кабинет или каждое место в кабинете (стоматологическое кресло, кушетка и т.п.). При использовании компьютерных систем регулирования потоков пациентов и при реконструкции зданий площадь может быть уменьшена.
6.2.13 Площадь и габариты палат необходимо определять исходя из требования подхода к кровати больного с трех сторон. К койкам жилых комнат санатория и койкам сопровождающих больного (матерей в палатах совместного пребывания матери и ребенка и др.) не требуется трехстороннего подхода.
6.2.14 Расстояние от торца койки до торца другой койки или стены палаты должно быть не менее 1,2 м. Расстояние между длинными сторонами рядом стоящих коек должно быть не менее 0,8 м, а в палатах восстановительного лечения, нейрохирургических, ортопедо-травматологических, ожоговых, медико-социальных и палатах для больных, передвигающихся с помощью кресел-колясок - не менее 1,2 м.
6.2.15 Габариты помещений и коридоров лечебных подразделений следует принимать по приложению Г.
6.2.16 Родовые и операционные отделения, отделения реанимации и интенсивной терапии целесообразно объединять в одной зоне с созданием общей дежурной службы для этих подразделений (экспресс-лаборатории, службы хранения крови, экстренной стерилизационной и др.).
6.2.17 Санпропускники проектируются раздельно для мужчин и женщин. Санпропускники из трех помещений (помещение хранения общебольничной одежды, помещение одевания персонала в стерильную одежду, помещение сбора использованной одежды) должны предусматриваться при оперблоках, родовых блоках, а также стерильных блоках онкогематологических и других отделений по пересадке органов и тканей. Санпропускники из двух помещений (помещение хранения общебольничной одежды и одевальная) - в хирургической реанимации, секции реанимации для новорожденных и недоношенных. В остальных отделениях с высокими требованиями к санитарно-эпидемиологическому режиму (терапевтическая реанимация, палатная секция выхаживания новорожденных и т.п.) предусматривается шлюз для надевания спецодежды и мытья рук. При помещениях хранения общебольничной одежды предусматривается уборная и душевая. Душевые предусматриваются из расчета одна душевая на 4 операционных (но не менее одной) или на 6 постов дежурного персонала.
6.2.18 По заданию на проектирование в структуре больницы может быть предусмотрено помещение для проведения религиозных обрядов площадью не менее 12 кв.м.
6.2.19 В диагностических отделениях и отделениях восстановительного лечения для пациентов предусматриваются помещения отдыха после процедур из расчета 2 м 2 на кресло для отдыха и 4 м 2 на кушетку для отдыха. Для отдыха больных в креслах в отделениях восстановительного лечения допускается использовать световые карманы коридоров.
6.2.20 В лечебных, диагностических и вспомогательных помещениях медицинских организаций минимальная ширина дверного проема принимается по таблице 6.1
Цели, задачи и миссия медицинского центра "Панацея", структура предприятия. Цель разработки управленческих решений, многокритериальная оценка пограничных целей. Идентификация и анализ проблемы, выборка предварительного решения и выработка окончательного.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Южно-Уральский государственный университет» (национальный исследовательский университет)
Факультет «Право и финансы»
Кафедра «Экономика и управление проектами»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине:
“Управленческие решения”
Проверил:
Литке М.Г
2011 г.
Выполнил:
студент группы ПФ-535/з
Пономарева Е.Н.
2011 г
Челябинск
1. Определение условного примера
1.2 Цели, задачи миссия
1.4 Организационная структура предприятия (схематическое изображение)
1.5 Имеющиеся ресурсы
2. Определение цели разработки управленческих решений
2.1 Формирование рабочей цели
2.3 Выбор пограничной цели
2.6 Ранжирование цели
3. Провести идентификацию и диагностику проблемы
3.1 Определение проблемы наиболее значимой цели 16
3.5 Оценка необходимого объема информации для решения проблемы
4. Провести выборку и анализ предварительного решения
4.4 Сформировать систему критериев для выбора предварительного решения.
5. Выработать окончательное решение
Библиографический список
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСЛОВНОГО ПРИМЕРА
1.1 Название организации, организационно-правовая форма собственности
Медицинский центр «Панацея» начал свою историю с 1995 года. Особенностью центра является его постоянный и сплоченный за многие годы коллектив, состоящий из высокопрофессиональных сертифицированных специалистов различного профиля, врачей, медсестер и лаборантов высшей и первой квалификационной категорий. Консультантами медицинского центра являются доктора наук, профессора Челябинской Государственной медицинской академии и Уральского научно-исследовательского института дерматовенерологии и иммунопатологии. Медицинский центр располагает уникальной диагностической базой. Лаборатория укомплектована самым современным оборудованием, позволяющим в кратчайшие сроки выполнять сотни видов анализов с максимальной степенью точности и достоверности результатов. Кроме того, медицинский центр располагает огромными возможностями в проведении самых сложных ультразвуковых и инструментальных обследований.
Медицинский центр «Панацея» является хозяйственным обществом - коммерческой (частной) организацией.
Общество с ограниченной ответственностью «Панацея» учреждено несколькими лицами гражданами РФ, уставный капитал, которого разделен на доли.
1.2 Цели, задачи миссия
Цель деятельности медицинского центра «Панацея»:
Извлечь максимальную прибыль.
Задача медицинского центра «Панацея»:
Оказывать медицинские услуги населению, деятельность осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ;
Расширить сферу деятельности;
Внедрять новые технологии в области диагностики и лечения
Повышать квалификацию медицинских работников;
Расширить спектр деятельности в географическом аспекте;
Внедрить эффективную систему оплаты и стимулирования труда.
Миссия Медицинского центра "Панацея" заключается в предоставлении медицинских услуг высокого качества пациентам любого возраста в максимально комфортных для них условиях, в удобное время.
1.3 Перечень видов деятельности с выделением основного
Медицинский центр «Панацея», пожалуй, единственное в Челябинске медицинское учреждение, в котором оказывают многопрофильную медицинскую помощь анонимно и без задержки. Самыми популярными услугами в центре являются:
Решение интимных проблем мужчин и женщин;
Лечение геморроя без операции;
Терапевтическая врачебная косметология;
Лечение грибковых поражений кожи и ногтей;
Восстановление волос;
Любые лабораторные исследования;
Самые эффективные физиотерапевтические процедуры.
Краткий перечень предоставляемых медицинских услуг:
ЖЕНСКОЕ ЗДОРОВЬЕ:
Консультации и персональное наблюдение акушера-гинеколога;
Диагностика и лечение хронических неспецифических воспалительных заболеваний половых органов, ИППП;
Эффективное лечение эрозии шейки матки аппаратом «Vesalius»;
Диатермокоагуляция эрозии шейки матки;
Лечение эрозии шейки матки солковагином;
Диагностика и лечение женского бесплодия, нарушений менструального цикла, невынашивания беременности;
Консультирование по вопросам планирования семьи и контрацепции;
Диагностика и лечение эндометриоза;
Контрацепция: экстренная (в течение суток), введение и удаление ВМС;
Кольпоскопия;
Молекулярно-резонансная биопсия шейки матки аппаратом «Vesalius-ZX80» безболезненно;
Массаж матки;
Аспирационная биопсия эндометрия;
Подготовка к выполнению процедуры ЭКО;
Стимуляция суперовуляции с УЗИ и гормональным мониторингом;
Криотерапия одиночных кондилом;
Прижигание остроконечных кондилом солкодермом или кондилином;
Посткоитальный тест;
Определение степени чистоты влагалища;
Микроскопическое исследование на демодекс.
МУЖСКОЕ ЗДОРОВЬЕ:
Консультации и персональное наблюдение уролога, андролога;
Диагностика и лечение болезней, передающихся половым путем;
Экстренная профилактика инфекций после случайного полового контакта;
Диагностика и лечение воспалительных заболеваний половых органов у мужчин, доброкачественной гиперплазии предстательной железы;
Диагностика и лечение заболеваний мочеполовых органов, недержания мочи;
Диагностика и лечение различных видов мужского бесплодия;
Диагностика и коррекция гормональных нарушений функций половых органов у мужчин;
Лечение эректильной дисфункции, в т. ч. аппаратом «Санос»;
Эротренинги;
Проба на эрекцию;
Массаж простаты;
Местное лечение д/мужчин;
Удаление заразительных моллюсков;
Микроскопическое исследование секрета предстательной железы;
Исследование спермы;
Микроскопическое исследование на демодек;
Фаллостимуляциявибро-вакуумная;
Вибромагнитный массаж органов малого таза и тазового дна на аппарате «АВИМ»;
Вибрационныйректомассаж предстательной железы на аппарате «Ректомассажер».
УЗИ - ДИАГНОСТИКА:
УЗИ органов брюшной полости;
УЗИ органов малого таза (трансабдоминальное, трансвагинальное);
УЗИ органов малого таза с ЦДК;
УЗИ молочной железы;
УЗИ молочной железы с ЦДК;
УЗИ щитовидной железы;
УЗИ предстательной железы, мошонки;
ЦДК предстательной железы;
ТРУЗИ с ЦДК.
ПРОКТОЛОГИЯ:
Консультация и наблюдение врача-колопроктолога;
Склерозирование при хроническом геморрое;
Компрессионно-латексноелигирование геморроидального узла;
Иссечение наружного геморроидального узла;
Тромбоэктомия при тромбозе наружного геморроидального узла;
Иссечение тромбированного наружного геморроидального узла;
Иссечение анальных и перианальных кондилом;
Ректороманоскопия;
Лазернаяфотокоагуляция геморроидального узла;
Мониторное очищение кишечника. Гидроколонотерапия;
Мониторное очищение кишечника с ректальным озонированием.
ДЕРМАТОКОСМЕТОЛОГИЯ, ТРИХОЛОГИЯ И ЛЕЧЕНИЕ ЗАБОЛЕВАНИЙ КОЖИ СТОП И НОГТЕЙ:
Консультация врача дерматолога;
Компьютерная диагностика состояния кожи лица;
Прокол мочек ушей и вдевание серег;
Косметический, пластический, лечебный массаж лица и шеи;
Криомассаж лица;
Отшелушивающийкриомассаж лица;
Лифтинг лица (микротоки);
Ультрафонофорез;
Лазеротерапия;
Д"арсонваль кожи лица;
Экспресс-уход;
Исследование лампой Вуда;
Программа «Анти-стресс»;
Лимфодренаж кожи лица;
Лечение проблемной кожи лица:
Лечение угревой болезни;
Комбинированная чистка лица;
Ручная чистка лица;
Рассасывающие процедуры после чисток, лечение постакне;
Маски для лица: Водорослевая, парафиновая, азуленовая, яблочная, «F-Y» увлажняющая, «Шелковые волокна», Противокуперозная;
Лечение и уход за куперозной, увядающей, обезвоженной, сухой кожей;
Лечение себореи кожи лица;
Лечение пигментации;
Коррекция рубцовых изменений кожи;
Лечение заболеваний розацея и демодекоза;
Ультразвуковой пилинг;
Биофитопилинг;
Пилинг кожи лица 25% гликолевой кислотой, 50% гликолевой кислотой, 70% гликолевой кислотой, 5% ретиноевой кислотой;
Устранение новообразований:
Диатермокоагуляция папиллом, бородавок и невусов с последующим гистологическим исследованием;
Диатермокоагуляция атеромы с обезболиванием;
Удаление бородавок жидким азотом;
Инструментальное лечение множественных бородавок;
Электрокоагуляция ангиом - расширенных сосудов кожи;
Удаление миллиума;
Удаление контагиозного моллюска;
Решение проблем с волосами:
Консультация врача-трихолога;
Микровидеодиагностика волос;
Массаж волосистой части головы, задней поверхности шеи;
Лечение волосистой части головы: криомассаж, Д»арсонваль, лазеротерапия, мезотерапия;
Лечение на аппарате «Псоркам»;
Лечение облысения;
Подготовка и эпиляция волос воском в области голени, бедер, предплечий, плеч, бикини, лица;
Стимуляция роста волос;
Мезотерапия:
Мезотерапия кожи лица, шеи, области декольте с обезболиванием;
Коррекция мимических морщин «Диспорт»;
Лечение повышенной потливости (гипергидроза) за 1 сеанс;
Мезотерапия локальных жировых отложений, целлюлита;
Косметологические услуги с применением препаратов космоцевтической линии KEENWELL (Испания):
Гигиеническая чистка;
Чистка проблемной кожи;
«Омолаживающая» процедура;
Лифтинг - процедура (с микротоками);
Уход за увядающей кожей;
Лечение заболеваний кожи стоп и ногтей:
Консультация врача миколога;
Педикюр при грибковом поражении;
Косметический педикюр;
Инструментальное удаление гиперкератоза;
Инструментальное лечение сухих мозолей, стержневых мозолей;
Инструментальная обработка и лечение множественных поверхностных трещин при грибковом поражении стоп;
Инструментальная обработка и лечение онихомикоза (поражения ногтевых пластинок);
Тампонада вросшего ногтя.
ЛАБОРАТОРНАЯ ДИАГНОСТИКА: Многопрофильная лаборатория с федеральным контролем качества, более 1000 наименований исследований:
Обще-клинические исследования;
Биохимические исследования;
Бактериологические исследования с определением чувствительности выявленной микрофлоры;
Молекулярная диагностика - ПЦР;
ДНК - онкомаркеры;
Иммунологические исследования;
Цитологические исследования;
Исследования гормонального профиля.
Прием ведут специалисты: дерматолог, венеролог, гинеколог, андролог, эндокринолог, проктолог.
Организационная структура предприятия (схематическое изображение)
Организационная структура медицинского центра «Панацея» представлена на рисунке 1.1.
Организационная структура представлена на примере одного филиала, расположенного в Металлургическом районе, по адресу: Ул. Шоссе Металлургов, 20
Рисунок 1.1 - Организационная структура управления медицинского центра «Панацея»
1.5 Имеющиеся ресурсы
В организации имеются все ресурсы, необходимые для успешной деятельности, 5 площадок в личном пользовании, в хорошем состоянии, не нуждающиеся в ремонте. Так же медицинский центр обеспечен необходимым оборудованием.
1.6 Выделить проблемные области
Медицинский центр «Панацея» имеет проблемные зоны:
Недостаточная прибыль;
Персонал - не достаточное количество высококвалифицированных работников: (10 не имеют квалификационную категорию, 16 имеют первую квалификационную категорию, 20 имеют вторую квалификационную категорию, 34 имеют высшую квалификационную категорию), минимальное количество широкопрофильных сотрудников(медицинских сестер, в случае необходимости, которые, могли бы, замещать друг друга), разногласия на фоне размера и распределения премиальных выплат (что ведет к ухудшению рабочей атмосферы);
Оборудование (быстрый темпразвития новых технологий).
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2.1 Формирование рабочей цели
Сформируем 3 рабочие цели в рамках одной проблемной области (персонал):
Высококвалифицированный персонал
Широкопрофильный персонал;
Мотивированный персонал.
2.2 Определение границ рабочей цели
Границы для цели «высококвалифицированный персонал»:
Минимальное - повысить квалификацию5 сотрудникам;
Максимальное - повысить квалификацию 20 сотрудникам.
Границы для цели «широкопрофильный персонал»:
Минимальное - Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями
Минимальное - увеличить на 5 работников с многопрофильными знаниями
Границы для цели «мотивированный персонал»:
Минимальное - не допустить снижение мотивации, оставить ее на прежнем уровне;
Максимальное - увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач.
2.3 Выбор пограничной цели
Выберем из пограничных целей одну границу:
Увеличить на 2 работникас многопрофильными знаниями
Увеличитьмотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач.
2.4 Характеристика пограничной цели по видам и способам формирования
Повысить квалификацию 10 сотрудникам - для этого необходимо вложение денежных средств на обучение (решение о финансовых затратах решает высшее руководство), стаж работы на занимаемой должности не менее 5 лет для каждой квалификационной категории (отслеживает управленец низшего звена). Так что к формированию этой цели можно отнести оба способа « сверху - вниз» и « снизу - вверх».
Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями - необходимы финансовые затраты, для получения дополнительной специализации сотрудников (решение принимает высшее руководство), многопрофильные работники дадут возможность не нанимать дополнительный персонал, тем самым не расширяя штат (решение принимает высшее руководство). Таким образом, к формированию этой цели можно отнести 1 способ «сверху - вниз»
Увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач - необходимы финансовые затраты(решение принимает высшее руководство) стимулирующие выплаты простимулируют работников к улучшению качества обслуживания, тем самым увеличивая доход организации. Таким образом, к формированию этой цели можно отнести 1 способ «сверху - вниз».
2.5 Многокритериальная оценка пограничных целей
Для проведения многокритериальной оценки будем использовать методсовместного учета критерия с оценкой их значимости (таблица 1).
Для оценки будет использоваться 5-ибальная шкала:
не соответствует
не достаточно удовлетворяет
удовлетворяет
вполне удовлетворяет
соответствует
Для проведения оценки возьмем критерии:
1 критерий - повышенияприбыли,
2критерий -улучшение качества обслуживания,
3критерий - конкурентоспособность.
Таблица 1. - Метод совместного учета критерия с оценкой их значимости.
|
Повысить квалификацию 10 сотрудникам |
Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями |
увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач |
Значимость |
||
|
1 критерий |
|||||
|
2 критерий |
|||||
|
3 критерий |
|||||
2.6 Ранжирование цели
При проведение многокритериальной оценки распределились цели по важности:
Увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач,
Повысить квалификацию 10 сотрудникам,
Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями.
3. ПРОВЕСТИ ИДЕНТИФИКАЦИЮ И ДИАГНОСТИКУ ПРОБЛЕМЫ
3.1 Определение проблемы наиболее значимой цели
Цель - Увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач по сравнению с предыдущим годом; проблема - низкая мотивация персонала.
3.2 Определение, какие еще могут возникнуть проблемы, в процессе достижения цели
В процессе достижения цели:
Необходимо найти поставщика оборудования;
Необходимы дополнительные финансовые затраты;
Отсутствие квалифицированного работника для нового оборудования.
3.3 Определение уровня рассогласования проблемы
Для того, чтобы выбрать уровень рассогласованности, нужно ответить на 2 вопроса:
Есть ли ресурсы для решения проблемы сейчас?
Какими будут последствия при не решении проблемы сейчас?
Есть негативные последствия сейчас - неэффективное выполнение своих обязанностей, нарушение психологического климата в коллективе, повышение текучести кадров, снижение качества обслуживания, снижение конкурентоспособности, и как следствие снижение прибыли.
Есть ресурсы для решения проблемы - денежные средства на расчетном счете в банке.
Таким образом, имеем существенный уровень рассогласованности.
Проблему решаем в заданной целевой формулировке.
3.4 Оценка условия и ограничения, связанных с проблемой
Существуют различные методы диагностики проблемы в зависимости от отраслей использования.
Внешняя среда
|
Политические - требования СанПиН, приказы МЗ РФ, тендеры на проведение лабораторных исследований; Экономические - высокие темпы инфляция; Социальные - повышение уровня доходов население; Технологические - быстрое развитие новых технологий. |
Широкий сегмент потребителей; |
|
|
Возможности |
||
|
Требования СанПиН, приказы МЗ РФ; Высокие темпы инфляции; Быстрое развитие новых технологий (инвестирование в новое оборудование); Наличие конкурентов среди государственных медицинских учреждений; Наличие большого количества частных конкурентов предоставляющих услуги аналоги. |
Широкий сегмент потребителей; Повышение уровня доходов населения; Быстрое развитие новых технологий (может привести к снижению стоимости услуг); Тендеры на проведение лабораторных исследований; |
Внутренняя среда
Анализ диагностики:
Определить место проблемы в ряду других проблем - занимает первое место в ряду с другими проблемами, так как является наиболее слабой стороной, так как имеет при не решение проблемы имеет неблагоприятное воздействие на возможности, усиление угроз (при повышении уровня доходов население, потенциальные клиенты будут обращаться к конкурентам с аналогичным спектром услуг).
Оценить особенности проблемы - необходимо нормализация внутреннего климата организации, обеспечив персонал эффективной системой оценки качества работы персонала. Решение проблемы при наличии в центре широкого спектра услуг и современного оборудования, даст приток новых пациентов, возможность получения тендера на проведение лабораторных исследований, тем самым увеличение прибыли организации, что может способствовать инвестированию денежных средств в новые технологии (покупка нового оборудования).
Оценить условия и ограничения связанные с проблемой - При устранении проблемы необходимо основываться на трудовой кодекс, требованиям СанПиНа, приказов МЗ РФ, а так же постановлений местных властей самоуправления. Так же необходимо учитывать высокие темпы инфляции, которые могут привести к снижению доходов, переход клиентов в государственные медицинские учреждения тем самым вызвав ограничение в привлечении денежных средств.
Оценка необходимого объема информации для решения проблемы
Для решения проблемы имеется информация:
О ограничениях в трудовом кодексе,
О методах мотивации.
Данная информация является достаточной для решения проблемы, поскольку обеспечивает не только возможность решения, но и нахождение наиболее эффективного и целесообразного решения.
4. ПРОВЕСТИ ВЫБОРКУ И АНАЛИЗ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ
4.1 Сгенерировать максимальное количество альтернативных вариантов решения проблемы п.п. 3.1
1. Внедрить новую систему контроля качества.
2. Усовершенствовать старую систему качества работы.
3. Возложить обязанности по оценки работы коллектива и распределению поощрительных выплат управляющему персоналу низшего звена.
4. Поощрять по выполненному плану коллектив в целом, не оценивать работу отдельного сотрудника.
5. Распределять поощрительные выплаты на основе самооценки персонала.
6. Разработать анкеты для оценки медицинского персонала пациентами.
7. Воспользоваться системой оценки, проверенными на других организациях способами.
4.2 Субъективно выбрать три альтернативы
1. Внедрить новую систему контроля качеств.
2. Возложить обязанности по распределению поощрительных выплат управляющему персоналу низшего звена.
3. Разработать анкеты для оценки медицинского персонала пациентами.
4.3 Построить модель реализации выбранных в п. 4.2 альтернатив
Построим линейный алгоритм для первой альтернативы «Внедрить новую систему контроля качества» (рисунок 2).
Рисунок 2
Построим линейный алгоритм второй альтернативы «Возложить обязанности по оценки работы коллектива и распределению поощрительных выплат управляющему персоналу низшего звена» (рисунок 3).
Рисунок 3
Построим линейный алгоритм третей альтернативы (разработать анкеты для оценки медицинского персонала пациентами) (рисунок 4).
Рисунок 4
4.4 Сформировать систему критериев для выбора предварительного решения
Сформируем возможные критерии:
Критерии сроков.
Критерии стоимости или критерий издержек.
Психологический критерий.
Критерий проблемности.
4.5 Провести многокритериальную оценку альтернатив
Многокритериальную оценку альтернатив проводим методом совместного учета критерия с оценкой их значимости. Результатом данного метода является выявление доминирующей альтернативы.
Для оценки будет использоваться 5-и бальная шкала:
1 критерий -Критерий сроков (5 маленький срок - 1 длительный срок)
2 критерий - Критерии стоимости или критерий издержек(5 маленькие издержки - 1 большие издержки)
3 критерий - Психологический критерий (5 положительный психологический климат организации - 1 отрицательный психологический климат)
4 критерий - Критерий проблемности(5 решение реализуется - 1 решение не реализуется)
Таблица 2. - Многокритериальная оценка альтернатив
|
Новая система контроля |
Возложение обязанностей на управленца низшего звена |
Разработка анкет для оценки |
значимость |
||
|
1 критерий |
|||||
|
2 критерий |
|||||
|
3 критерий |
|||||
|
4 критерий |
|||||
4.6 Сформулировать предварительное решение
После проведения многокритериальной оценки для цели «увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач», лидирующее место заняла альтернатива внедрение новой системы контроля качества. Выбор связан с результатом финансовых вложений в сумме 135000 руб, коротким сроком 2,5 месяца. Получаем эффективную систему оплаты и стимулирования труда. Благоприятный климат в коллективе. Мотивированный персонал. Повышение качества обслуживания и как следствие увеличение прибыли.
5. ВЫРАБОТАТЬ ОКОНЧАТЕЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
5.1 Сформировать формулу принятия окончательного решения
Для медицинского центра «Панацея» была выявлена ряд проблем. В рамках одной проблемы были сформированы рабочие цели. Из представленных целей методом совместного учета критерия с оценкой их значимости, была выбрана приоритетная цель «Повысить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач». Были проведены предварительные решения проблемы, сгенерированы альтернативы, проведена многокритериальная оценка и получен приоритетный результат, внедрение новой системы контроля качества.
1. Исполнители: заведующий отделения, старшая медицинская сестра медицинского центра.
2. Ответственные лица: главный врач, который следит за исполнением приказа, зам главного врача по оценки качества.
3. Время реализации решения: 2,5 месяца. С 01.11.2011
4. Конечный результат: увеличение мотивационного потенциала работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач.
5.2 Принятие окончательного решения
С целью повышение мотивационного потенциала работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач:
1. В вести в действие с 01.11.2011 новую систему качества оценки работы персонала.
2. Назначить зам главного врача по контролю качества работы Смирнову Е.Е. ответственным лицом для разработки и внедрения новой системы.
2.1 Смирновой Е.Е. в срок с 01.11. 2011 провести исследования и анализа ситуации в коллективе.
2.2На основании полученного анализа разработать критерии для оценки, с учетом ограничений трудового кодекса и функциональных обязанностей.
2.3 В срок не позднее 15.11.2011 предоставить результат о выборе методики для проведения оценки.
2.4 В срок не позднее 15.12.2011 Разработать систему оценки качества, с учетом проведенного анализа и выбранных критериев.
2.5 Провести обучение заведующего и старшей медицинской сестры медицинского центра.
2.6 Обеспечить необходимыми нормативными актами для проведения оценки и анализа результата.
3. Назначить с 15.12.2022ответственнымиисполнительными заведующего цента Петрова В.В., старшую медицинскую сестру Сидорову Е.Н.
3.1 Пройти обучение.
3.2 Уведомить работника о предстоящих изменениях оценки работы.
4. Исполнителям.
4.1. В срок с 16.12.20011 внедрить новую систему оценки качества, для объективной оценки персонала.
4.1 Регулярно проводить внешнюю оценку качества, анализировать, использовать полученные знание для эффективного результата.
4.2 Проводить обобщенный анализ в конце каждого месяца,по результатах ежедневной оценки.
4.3 В срок не позднее 1 числа каждого месяца предоставлять данные для окончательного анализа и оценки, заместителю главного врача по контролю качества работы персонала.
5. Главному экономисту.
5.1В срок до 15.10.2011 разработать и утвердить в установленном порядке Положение об оплате и премировании работников, на основании новой оценки качества.
5.2 Ежемесячно, не позднее 5 числа каждого месяца, проводить распределение премиального фонда, на основании результата оценки качества персонала.
6. Контроль возложить на главного врача.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
управленческий решение медицинский центр
1. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. - 2-е изд. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» , 2006. - 496 с.
2. Волкова О.Н. Управленческий учет: учебник. - М.: Проспект., 2009
3. Лекционный материал по дисциплине «Управленческие решения».
4. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. -- 3-е изд., испр. -- М.: Дело, 2002. -- 392 с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
курсовая работа , добавлен 19.06.2011
Цели, задачи, принципы технологии разработки управленческих решений. Структура процесса принятия решения. Особенности процесса принятия и реализации управленческих решений руководителями структурных подразделений Администрации Центрального района г. Сочи.
курсовая работа , добавлен 30.01.2015
Определение целей и системы ценностей предприятия. Необходимость, техника и методы принятия решений. Этапы разработки управленческих решений. Разработка управленческого решения методом коллективного генерирования идей. Основные принципы прогнозирования
курсовая работа , добавлен 22.02.2009
Процесс принятия управленческих решений. Формирование целей, критериев и ограничений. Swot-анализ деятельности ООО "ОП AN-Security". Построение дерева решений. Задачи и методы многокритериальной оптимизации. Оценка решений с точки зрения траты денег.
курсовая работа , добавлен 12.06.2013
Особенности формирования управленческого решения, основные этапы и технологии его разработки. Принятие управленческих решений в условиях определенности и неопределенности. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО "Беста".
дипломная работа , добавлен 26.11.2012
Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".
курсовая работа , добавлен 06.01.2015
Анализ внутренней и внешней среды предприятия. Определение критериев достижения цели, выбор альтернативы. Разработка модели решения задачи по принятию управленческих решений в условиях неопределённости на примере Машиностроительного предприятия "Нефмаш".
курсовая работа , добавлен 04.03.2013
Анализ деятельности аттестационно-методического центра. Анализ внутренней, внешней среды и SWOT-анализ. Определение миссии, переход в статус автономного учреждения, маркетинг. Совершенствование роли руководителя. Варианты управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 15.03.2009
Принципы принятия управленческих решений. Этапы рационального решения проблем: диагностика проблемы, формулировка целей, ограничений и критериев решения, определение, оценка и выбор альтернатив, реализация решения. Управленческая деятельность менеджера.
реферат , добавлен 11.10.2013
Понятие и виды методов выработки управленческих решений. История развития советской школы выработки управленческих решений. Сущность и особенности применения экономико-математических и экспертных методов разработки управленческих решений на предприятии.
В ООО «Анмо» медицинском центре «Евразия» процесс управления осуществляется на основе линейно-функциональной структуры управления.
Сущность линейной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу.
Рисунок - 1 Организационная структура ООО «Анмо» МЦ «Евразия»
Достоинства организационной структуры оздоровительного центра: четкое разделение обязанностей по службам, контроль, подчинение, эффективное управление.
В ООО «Анмо» МЦ «Евразия» - линейная организационная структура. Схема организационной структуры, и состав ее подразделений - указаны на рис.1. Количество уровней управления - три.
Рассмотрим каждое подразделение более подробно.
Административная служба, состоит из 4-х администраторов. Напрямую служба подчиняется экономисту-менеджеру. Помощник администратора подчиняется администратору смены.
Функции, экономист-менеджера оздоровительного центра:выполнять работу по осуществлению экономической деятельности центра, направленной на повышение эффективности и рентабельности, качества обслуживания пациентов и освоение новых видов обслуживания, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Функции администратора оздоровительного центра «Евразия»:
- - отвечает на входящие звонки, поступающие в медицинское учреждение, в соответствии с правилами ведения телефонных переговоров;
- - заводит медицинскую карту на пациента, впервые посетившего оздоровительный центр, до начала первичной консультации;
- - заключает договор с пациентами, впервые посетившими оздоровительный центр. Договор заполняется в 2-ух экземплярах: один передается на руки пациенту, другой - вклеивается в медицинскую карту пациента;
- - приглашать пациента присесть и подождать, когда врач пригласит пациента пройти в кабинет;
- - предупреждать врача о приходе очередного пациента; координирует проход пациентов в оздоровительный центр;
- - записывает пациентов на первичное и повторное лечение, согласно установленным временным правилам приема пациентов. В случае назначения на прием к двум специалистам запись осуществляется при содействии лечащего врача;
- - записывает в сетку назначений на консультации первичных пациентов, используя специализированное ПО;
- - стремиться минимизировать простои в графике врача, ведя плотную запись и заполняя образовавшихся простоев вызовами пациентов различных категорий;
- - проводит телефонные переговоры с пациентами с целью приглашения на профилактический осмотр пациентов, обращавшихся за услугами в оздоровительный центр, а также обзвон пациентов, не закончивших полный курс лечения;
- - проводит телефонные переговоры с пациентами с целью подтверждения записи пациента на прием к врачу. Подтверждение записи осуществляется за день до записи пациента на прием (вечером с 16.00 до 20.00);
- - проводит почтовую рассылку постоянным пациентам с информацией по различным направлениям работы, об акциях и новинках оздоровительного центра;
- - подбирать карты пациентов, записанных на прием к врачу на следующий день. Подбор карт осуществляется ежедневно вечером с 16-00 до 18-00 часов;
- - организовывает обмен необходимой информацией внутри коллектива оздоровительного центра;
- - осуществляет расчет пациентов с выдачей им чеков; контролирует сохранность документации и кассы;
- - присутствует на собраниях администраторов в сроки, указанные руководством центра;
- - контролирует чистоту и порядок в холле, крыльце и в коридорах оздоровительного центра;
- - заблаговременно приходит на работу до начала работы центра;
- - соблюдает правила техники безопасности и производственной санитарии.
Рассмотрим финансовую службу.
Функции главного бухгалтера: обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета, на базе современной вычислительной техники, позволяющих осуществлять строгий контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов .
Главному бухгалтеру запрещается принимать к исполнению и оформлению документы по операциям, которые противоречат законодательству и нарушают договорно-финансовую дисциплину; в случае получения от руководителя предприятия распоряжения совершить такое действие главный бухгалтер, не приводя его в исполнение, в письменной форме обязан обратить внимание руководителя на незаконность данного им распоряжения. При получении от руководителя повторного письменного распоряжения главный бухгалтер исполняет его, а о фактах грубого нарушения законодательства сообщает в органы прокуратуры. В этом случае всю полноту ответственности за совершенную операцию несет руководитель предприятия; обеспечение регулярного информирования совета трудового коллектива и общего собрания (конференции) о результатах финансово-хозяйственной деятельности, проведенных ревизий, проверок, выявленных нарушениях, виновных в этом лиц, а также путях устранения недостатков в финансово-хозяйственной деятельности, укрепления хозяйственного расчета и финансового положения предприятия; оказание постоянной помощи в изучении основ учета рабочими, служащими и специалистами предприятия в целях широкого применения ими этих знаний в практической работе по контролю за экономным использованием ресурсов .
Функции бухгалтера-кассира-кадровика: осуществлять операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность, вести на основе приходных и расходных документов кассовуюкнигу, сверять фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком, формировать стабильно работающего трудового коллектива, создание кадрового резерва, организация системы учета кадров.
Функции инженера по эксплуатации и ремонту зданий: осуществляет разработку перспективных и текущих планов; (графиков) различных видов ремонта оборудования и других основных фондов предприятия (зданий, систем водоснабжения, канализации, воздухопроводов и т.д.), а также мер по улучшению их эксплуатации и обслуживания, контролирует выполнение утвержденных планов (графиков); осуществляет проверку технического состояния оборудования, качества ремонтных работ, а также в приемке вновь поступающего на предприятие оборудования, в необходимых случаях оформляет документацию на его списание или передачу другим предприятиям; организует подготовку ремонтных работ, определяет потребность в запасных частях для ремонта оборудования, по обеспечению ими предприятия на условиях кооперации; осуществляет контроль за соблюдением правил эксплуатации, технического обслуживания и надзора используемого оборудования; составляет необходимую техническую документацию и ведет установленную отчетность.
В оздоровительном центре «Евразия», должности директора и главврача клиники совмещены, функции руководителя:
- - осуществляет руководство учреждением здравоохранения в соответствии с действующим законодательством;
- - представляет учреждение здравоохранения в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах;
- - организует работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи населению;
- - обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности учреждения;
- - осуществляет анализ деятельности учреждения здравоохранения и на основе оценки показателей его работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы учреждения;
- - рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях учреждения и должностные инструкции работников;
- - контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда, технической эксплуатации приборов, оборудования и механизмов.
Главный врач имеет право:
- - запрашивать от сотрудников необходимые информацию и документы;
- - давать сотрудникам обязательные для исполнения указания;
- - принимать решения о наложении материальных и дисциплинарных взысканий на сотрудников, не выполняющих или ненадлежащим образом исполняющих свои должностные обязанности и о поощрении отличившихся сотрудников; принимать участие в работе совещаний, конференций, секций, на которых рассматриваются вопросы, относящиеся к профессиональной компетенции.
Главный врач несет ответственность:
- - за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, -- в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;
- - за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;
- - за причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
Функции и обязанности старшего медперсонала ООО «Анмо» МЦ «Евразия»:
- - оказывает квалифицированную медицинскую помощь по своей специальности, используя современные методы профилактики, диагностики, лечения и реабилитации, разрешенные для применения в медицинской практике;
- - определяет тактику ведения больного в соответствии с установленными правилами и стандартами;
- - разрабатывает план обследования больного, уточняет объем и рациональные методы обследования пациента с целью получения в минимально короткие сроки полной и достоверной диагностической информации;
- - на основании клинических наблюдений и обследования, сбора анамнеза, данных клинико-лабораторных и инструментальных исследований устанавливает (или подтверждает) диагноз;
- - в соответствии с установленными правилами и стандартами назначает и контролирует необходимое лечение, организует или самостоятельно проводит необходимые диагностические, лечебные, реабилитационные и профилактические процедуры и мероприятия;
- - в стационаре ежедневно проводит осмотр больного. Вносит изменения в план лечения в зависимости от состояния пациента и определяет необходимость дополнительных методов обследования;
- - оказывает консультативную помощь врачам других подразделений ЛПУ по своей специальности;
- - руководит работой подчиненного ему среднего и младшего медицинского персонала (при его наличии), содействует выполнению им своих должностных обязанностей;
- - контролирует правильность проведения диагностических и лечебных процедур, эксплуатации инструментария, аппаратуры и оборудования, рационального использования реактивов и лекарственных препаратов, соблюдение правил техники безопасности и охраны труда средним и младшим медицинским персоналом;
- - участвует в проведении занятий по повышению квалификации медицинского персонала;
- - планирует свою работу и анализирует показатели своей деятельности; обеспечивает своевременное и качественное оформление медицинской и иной документации в соответствии с установленными правилами;
- - проводит санитарно-просветительную работу. Соблюдает правила и принципы врачебной этики и деонтологии;
- - квалифицированно и своевременно исполняет приказы, распоряжения и поручения руководства учреждения, а также нормативно-правовые акты по своей профессиональной деятельности;
- - соблюдает правила внутреннего распорядка, противопожарной безопасности и техники безопасности, санитарно-эпидемиологического режима;
- - оперативно принимает меры, включая своевременное информирование руководства, по устранению нарушений техники безопасности, противопожарных и санитарных правил, создающих угрозу деятельности учреждения здравоохранения, его работникам, пациентам и посетителям;
- - систематически повышает свою квалификацию.
Функции и обязанности среднего медперсонала:
- - выполнение обязанностей, предусмотренных действующей должностной инструкцией;
- - оказание клиентам клиники (пациентам) медицинской помощи по своей специальности, с использованием современных и принятых в клинике методов профилактики, диагностики, лечения и реабилитации;
- - при отсутствии специальных знаний и практических навыков в области внедренных в использование клиникой новейших методик и технологических приёмов активное овладение на технологической и методологической базе клиники указанными знаниями и навыками, в том числе путём приобретения профессиональных практически навыков в порядке и на условиях, определяемых внутренними локальными правовыми нормами клиники;
- - соблюдение принципов врачебной этики и деонтологии;
- - повышение профессионального уровня и квалификации;
- - бережное отношение к имуществу клиники и других работников;
- - руководство работой среднего медицинского персонала;
- - выполнение заданий, входящих в его компетенцию, соответствующих его специальности, квалификации и должности, а также приказов (распоряжений) администрации клиники;
- - соблюдение врачебной тайны;
- - cпособствованние созданию благоприятного делового и морального климата в клинике;
- - обязанность в общении с клиентами клиники, коллегами, средним медицинским персоналом, иным персоналом клиники, руководством клиники поддержания делового стиля общения;
- - соблюдение условий трудового договора и действующего законодательства РФ;
- - соблюдение установленных Правил внутреннего трудового распорядка, Положения о конфиденциальности информации, составляющей коммерческую тайну клиники, производственной и финансовой дисциплины, добросовестного отношения к исполнению своих должностных обязанностей .
Главным нашим приоритетом является Человек. С каждым нашим пациентом мы работаем как с индивидуальностью. Не может быть двух одинаковых людей, двух одинаковых проблем, стандартных алгоритмов диагностики и лечения. Каждый Человек достоин уважения, понимания и сострадания. Это основа успешного лечения.
Мы гордимся своими специалистами. Наша клиника является по сути открытой, саморегулируемой системой. Это живой организм. Каждый Человек, работающий с нами, является профессионалом и личностью, способной относиться к другим людям с уважением и пониманием. В нашем центре приветствуются здоровые профессиональные амбиции, но они не идут в разрез с общечеловеческими ценностями. Болезнь делает человека уязвимым и ранимым, поэтому в нашем центре не приемлемым хамство, и спекуляция здоровьем. Любое необдуманное слово, взгляд, жест могут причинить боль. Каждый наш сотрудник, от уборщицы до врача - это штучная единица. Это люди, которые приходят к нам и остаются надолго.
1. Структура и состав подразделений медицинских организаций определяется заданием на проектирование с учетом профиля, мощности и централизации диагностических и вспомогательных служб для обеспечения возможности их использования как пациентами и персоналом больничного комплекса, так и другими организациями. При передаче ряда вспомогательных и диагностических функций другим организациям (централизованный диагностический центр, центральное стерилизационное отделение, диагностическая лаборатория, прачечная, пищеблок, клининговая служба, патологоанатомическое отделение и т.д.) часть подразделений в структуре медицинской организации может отсутствовать.
2. Мощность и структура больницы определяются потребностью населения обслуживаемой зоны в основных видах стационарной и амбулаторно-поликлинической, консультативно – диагностической и восстановительной помощи. В зависимости от района обслуживания многопрофильные больницы подразделяются на:
Участковые больницы;
Районные больницы;
Центральные районные больницы;
Зональные (межрайонные) больницы,
Городские больницы;
Областные (краевые) больницы;
Республиканские больницы;
Ведомственные больницы.
Самостоятельными типами больниц являются больницы скорой медицинской помощи, больницы восстановительного лечения, детские.
3. Специализированные больницы (инфекционная, туберкулезная, психиатрическая и т.п.) предназначены для оказания стационарной помощи определенного профиля.
4. Организации родовспоможения - специализированные учреждения, оказывающие стационарную и консультативно-диагностическую помощь беременным, роженицам, родильницам, новорожденным, гинекологическим больным.
5. В составе медицинских организаций со стационаром могут быть следующие структурные подразделения:
Стационарные отделения:
Приемные отделения с помещениями выписки,
Палатные отделения;
Операционные отделения (блоки);
Отделения реанимации и интенсивной терапии;
Отделения анестезиологии и реанимации;
Родовые отделения (блоки);
Дневной стационар.
Консультативно-диагностические отделения:
Отделения консультативного приема;
Лаборатории радионуклидной (радиоизотопной) диагностики;
Лечебные отделения:
Отделения лучевой терапии;
Вспомогательные подразделения
Отделения переливания крови;
Внутрибольничные аптеки;
Отделения скорой медицинской помощи;
Патологоанатомические отделения;
Хозяйственные подразделения
Службы приготовления пищи;
Прачечные;
Дезинфекционные отделения;
Учебные подразделения
Помещения клинических кафедр.
6. Консультативно-диагностические и лечебные подразделения целесообразно проектировать централизованными с возможностями использования их как стационарными, так и амбулаторными больными. При этом в них должны быть предусмотрены раздельные входы и ожидальные.
7. Медицинские организации без стационара подразделяются на амбулаторно-поликлинические и прочие (лаборатории, централизованные стерилизационные отделения и др.).
8. К амбулаторно-поликлиническим относятся:
Фельдшерско-акушерские пункты (ФАП), сельские врачебные амбулатории (СВА), офисы врача общей практики;
Территориальные поликлиники (районные, городские и пр);
Ведомственные поликлиники,
Многопрофильные и специализированные медицинские центры,
Специализированные поликлиники, в т.ч. диспансеры без стационаров.
Центры восстановительного лечения.
9. В составе медицинских организаций амбулаторно-поликлинического приема могут быть следующие структурные подразделения:
Отделения амбулаторно-поликлинического приема;
Консультативно-диагностические отделения, в том числе:
Отделения (кабинеты) функциональной диагностики;
Отделения (кабинеты) эндоскопической диагностики;
Отделения (кабинеты) медицинской визуализации;
Лечебные отделения:
Дневной стационар.
Отделения эфферентной терапии (в т.ч. гемодиализа);
Отделения гипербарической оксигенации;
Отделения (кабинеты) восстановительного лечения;
Отделения (кабинеты) трудотерапии;
Вспомогательные подразделения
Клинико-диагностические лаборатории;
Центральные стерилизационные отделения;
Отделения помощи на дому;
Хозяйственные подразделения
Служебные и бытовые помещения;
Службы снабжения со складскими помещениями;
Службы временного хранения и переработки медицинских отходов.
Инженерные службы по жизнеобеспечению медицинской зданий.
10. Самостоятельными типами медицинских организаций без стационара являются станции переливания крови, аптеки, диагностические лаборатории и др. В данном нормативном документе они не рассматриваются
