Как научиться делегировать свои полномочия подчиненным? Что для этого необходимо?
Если под Вашим началом работает команда подчиненных вам просто необходимо научиться делегировать полномочия. Это - один из ключевых навыков руководителя. Делегировать - не значит поручать задания другим только потому, что вам лень ими заниматься.
Полномочия делегируются прежде всего для того, чтобы получить результат, т. е. выполненную работу, а еще чтобы стимулировать сотрудников овладевать новыми навыками и реализовывать свой потенциал, что в конечном итоге способствует процветанию компании.
Многие из нас любят контролировать буквально все, нам тяжело кому-то что-то поручить, потому что нам кажется, что никто не сделает это лучше нас. Однако если мы хотим стать успешными руководителями - и при этом оставаться в здравом уме,- мы должны делать это.
- Почему некоторым людям тяжело делегировать полномочия?
Тому есть множество причин. Часто кажется, что проще выполнить задание самому, чем объяснять его суть кому-то, а потом еще и устранять возможные ошибки. Вы можете опасаться, что этот человек все испортит, и в результате вам придется потратить уйму времени на то, чтобы привести все в порядок.
Или же вы можете рассматривать как угрозу для себя его компетентность, поскольку он все схватывает на лету и всегда все делает как надо. Вы боитесь, что такой работник подорвет ваш авторитет, и возможно, даже найдет какой-то изъян в применяемом вами подходе к выполнению той или иной работы.
При недостатке уверенности в себе бывает сложно давать указания, и вы будете откладывать делегирование до лучших времен. Если вы все же даете задания, но у вас возникают проблемы из-за того, что сотрудник не выполняет их, вы можете усомниться в своей компетентности и авторитете.
Если на подчиненных возложены дополнительные обязанности, и они справляются с ними довольно неплохо, вы можете побояться увеличить им нагрузку либо предпочтете не делегировать задания, которые, на ваш взгляд, слишком утомительны для них.
Наконец, вы можете осознавать, что делегирование необходимо, но не знаете, с чего начать и как к нему подступиться. Вам нужен некий метод, которого следовало бы придерживаться. Изложенное ниже направит вас на правильный путь.
- Как делегирование поможет мне?
Умение делегировать полномочия может дать много выгод. Оно позволит вам сосредоточиться на том, что у вас получается лучше всего, и обеспечит задел времени на будущее.
Вы перестане откладывать на потом принятие основных решений и будете более эффективным руководителем. Выиграют от этого и ваши подчиненные: осваивать что-то новое должны все и, делегируя им полномочия, вы сможете проверить их способности в других областях деятельности, тем самым повысив их вклад в развитие компании.
Сотрудники сами научатся быстро принимать решения, поскольку будут владеть более детальной информацией. Делегирование, если оно осуществляется надлежащим образом, должно повышать продуктивность персонала.
Проще всего самому сосредоточиться на «основных» делах, особо не заботясь об отношениях с командой. Однако помните, что руководителям платят большие деньги как раз за умение сплотить коллектив и привести его к успеху. Делегирование полномочий позволяет развивать в сотрудниках самостоятельность.
Незнание, как выполнить то или иное поручение, является одним из самых больших препятствий роста небольших компаний. Делегируя задания, вы получите гораздо больше времени на надлежащее выполнение своей работы.
Делегирование не упрощает работу (всегда есть другие сложные дела) - оно повышает ее эффективность. По сути, оно являет собой более интерактивный подход к командной деятельности, предполагающий инструктирование, обучение и развитие. Время и усилия, затрачиваемые вами на это, окупятся сторицей.
- Когда мне следует делегировать полномочия?
Делегирование - это основа успешного управления, так что ищите возможности для него. Делегируйте, когда у вас слишком много работы или когда вам не хватает времени на важные задания. Или когда видите, что отдельным сотрудникам, особенно новичкам, нужно развиваться, или у человека явно имеются навыки, необходимые для выполнения конкретного задания.
- Какие полномочия руководитель может делегировать подчиненным?
Начните с повседневной административной работы, на которую у вас уходит слишком много времени. Вероятно, есть множество маленьких дел, которыми вы занимались всегда - вам, возможно, они даже нравятся (например, отправка факсов), - однако они отнимают слишком много драгоценного времени. Проанализируйте их значимость и максимально делегируйте другим.
Обязанности контактного лица вашей компании также было бы неплохо делегировать. Если брать более глобально, делегируйте проекты, которыми есть смысл заниматься одному человеку: это позволяет проверить его способность принимать решения и осуществлять их координацию.
Поручите сотруднику такое задание, которое ему по силам, и к которому, по вашему мнению, у него есть склонности. Не перепоручайте задание, с которым не смогли справиться другие, и оно наверняка окажется не под силу и этому работнику.
- Кому лучше делегировать полномочия?
Вам нужно хорошо представлять возможности человека, которому Вы собираетесь что-то поручить. Он должен обладать необходимыми навыками и пользоваться Вашим доверием.
Желательно на первых порах поручать ему небольшие задания, чтобы определить его потенциал. Убедитесь, что сотрудник располагает временем на выполнение делегируемого задания – не перегружайте работой своих самых эффективных членов команды.
Распределяйте поручения между как можно большим числом сотрудников. Особо сложные задания можно даже распределять на нескольких человек.
Как научиться эффективно делегировать полномочия подчиненным
#1 Исповедуйте позитивный подход. : у вас есть право делегировать полномочия, и, откровенно говоря, вы должны это делать. Не исключено, что сначала не все получится как нужно, но с каждым разом результат будет улучшаться.
Проявите решительность, а если почувствуете, что Вам необходимо стать более ассертивным (см. статью ), запишитесь на соответствующие курсы или прочитайте книгу на эту тему, коих сейчас довольно много. Ваш позитивный подход также придаст Вашим сотрудникам уверенность в своих силах, им обязательно нужно почувствовать, что Вы верите в них.
Чтобы работа человека, которому Вы делегируете то или иное задание, была максимально эффективной, Вам сначала нужно организовать свою деятельность.
Если у Вас нет общего плана текущей работы, Вам будет сложно выделить отдельные задания, наметить сроки их реализации и оценить качество их выполнения сотрудниками. Так что прежде, чем поручать что-либо кому-либо, проделайте подготовительную работу (но не используйте ее как предлог, чтобы потянуть время).
#2 Разъясните задание, которое делегируете. При встрече с членами своей команды, которым Вы собираетесь поручить работу, разъясните им суть заданий и что Вы от них ожидаете. Важно поставить перед людьми четкие цели, но при этом предоставьте им возможность проявить инициативу и участвовать в выработке плана действий.
Сотрудники должны уяснить степень значимости задания, сформулированного Вами, и как оно вписывается в общую картину. Поинтересуйтесь у них, как они собираются приступить к его выполнению, обсудите план, подумайте вместе, какая помощь им может понадобиться.
#3 Установите плановые показатели и при необходимости предложите поддержку. Вам следует установить плановые показатели и наметить сроки выполнения. Резюмируйте все то, что обговаривалось, и сделайте у себя пометки о том, кому и что Вы поручаете, дабы всем все было понятно.
Если Вы делегируете работнику задание творческого характера, чтобы проверить его способности, Вы можете сознательно дать несколько расплывчатое пояснение, но если задание является срочным и важным, Вы должны поставить предельно четкую цель.
То, какую поддержку Вы можете оказать, во многом зависит от человека и Ваших взаимоотношений с ним. Поначалу Вам, наверное, следует работать совместно и помогать ему выполнять определенные задания, но по мере того, как Ваше представление о его способностях будет становиться четче, Вы можете предоставлять ему больше инициативы.
Напоминайте подчиненным, что они могут обращаться к Вам в случае возникновения каких-либо проблем – конечно, не всегда приятно, когда Вам отвлекают, но если Вы хотите сохранить благоприятный климат в коллективе, следует поступать именно так. Если сотруднику нужно уточнить у Вас что-либо, постарайтесь на заставлять его ждать. Не вмешивайтесь и не критикуйте, если не все идет точно по плану.
Очень важно отслеживать прогресс – ведь если напрочь позабыть о порученном задании и вспомнить о нем только накануне срока его выполнения, все может пойти не так, как нужно. При планировании важно предусмотреть время для анализа прогресса. Если ожидались проблемы, но пока о них ничего не слышно, убедитесь, что все идет по плану.
Запланируйте регулярные встречи с исполнителем и проявляйте гибкость, когда меняется ситуация,- корректируйте сроки и цели. После выполнения задания похвалите сотрудника и проанализируйте, как все прошло.
Если на него были возложены дополнительные обязанности, обязательно поощрите его за это. С другой стороны, ваши возможности в этом плане могут быть ограничены, так что не обещайте того, чего не сможете дать. Также помните, что развитие может предполагать свои вознаграждения.
Мини инструкция, которая поможет тебе правильно делегировать полномочия и с бешеной скоростью вырастить свое дело!
Ну вот только представьте себе директора магазина Василия Васькина, который одновременно общается с клиентами, отвечает на телефонные звонки, заполняет документацию, принимает новый товар, разбирается с санстанцией и убирает в офисе.
Представить трудно, не правда ли?
Конечно, о таком Super герое/сотруднике мечтают все без исключения бизнесмены, но выполнить одновременно столько задач не под силу ни одному человеку.
И если горе-начальник по глупости или незнанию и возьмется доказывать, что он «и швец, и жнец, и на дуде игрец», то все равно ничего путного из этого не получится.
Ни одна работа не будет сделана качественно.
Что в итоге?
Василия Васькина с треском уволят.
А ведь если бы он знал, что такое делегирование , то жизнь его стала бы намного проще.
Хороший начальник (не важно, какого масштаба) – не тот, кто пытается сделать всю работу самостоятельно, а тот, кто умеет правильно распределять обязанности в своем коллективе, чтобы работа была сделана максимально быстро и в срок.
Делегирование полномочий: почему это важно?
Подчиненные начальников, которые работают в стиле «мы сами с усами» начинают расслабляться и трудиться через пень-колоду.
А и правда, зачем же напрягаться, выходить за рамки своих обязанностей, проявлять инициативу, если это никому не интересно!
Если начальнику плевать на то, как быстро ты можешь решить имеющуюся проблему.
Ему главное, чтобы ты придерживался рабочей инструкции, а все, что не подпадает под нее, возьмет на себя директор.
Именно поэтому руководители, которые не знают, что такое делегирование полномочий, торчат на работе с утра до ночи () и имеют в своем подчинении отвратительный коллектив.
Но это не единственная причина, по которой умение грамотно распределять задачи является одним из основных для подчиненного.
Важно научиться делегировать полномочия потому что:
- Только доверяя важные задачи молодым сотрудникам можно превратить их в высококлассных специалистов, вырастить себе опору, а затем – и смену (если речь идет о каком-то государственном предприятии).
- Таща все на себе, вы попросту сгорите на работе.
Само слово руководитель произошло от глагола «руководить», то есть – управлять.
Вы должны, не влезая в ненужные вам детали, которые лишь будут отвлекать вас от сути, рулить процессом.
Хватать лихорадочно швабру и бежать мыть грязные полы, так как приедет важная комиссия – задача уборщицы, а не начальника.
Это поможет вам избавиться от «червивых яблок» в своем коллективе.
Если человек несколько раз не справился с поставленной перед ним задачей, то зачем вам вообще такой балласт нужен?
Способности человеческого организма не безграничны, живя в постоянном , вы уничтожите свое здоровье.
Как правильно делегировать полномочия?
Для того чтобы поставленная перед сотрудником задача была выполнена хорошо и в краткие термины, мало сказать ему: «Эй, ты, давай быстренько сделай то и то!».
Делегирование полномочий это – целое мастерство, но, если вы его постигните, то ваш бизнес или организация, которой вы управляете, обязательно достигнут успеха!
К тому же, вы , которого любят и уважают, а не которому плюют в спину (знаю случаи, что некоторым – и в кофе 😎).
Итак, поручая своему подчиненному выполнение той или иной задачи, вы должны:
- Максимально точно и в деталях рассказать, какой результат вам нужен.
- Дайте четко понять сотруднику, что, если у него возникнут трудности или вопросы, то он сможет обратиться к вам/вашему заместителю/заведующему отделом и т.д.
Убедиться, что сотрудник правильно вас понял.
Для этого можно задать несколько наводящих вопросов.
Если подчиненный понял не до конца, то не срывайтесь на крик (иначе в следующий раз, испуганный вашей психованной реакцией, сотрудник, попросту соврет, что все понял, а затем – накосячит), а объясните трудные моменты еще раз.
Четко обозначьте сроки.
Например: «В следующий вторник до обеда», «Завтра до 5 вечера» и т.д.
Избегайте фраз: «Это не срочно», «Как у тебя получится», «Если будет свободная минутка» и прочих.Для несознательных подчиненных это значит – никогда!
Если курировать выполнение задачи будете не вы, а, к примеру, ваш зам, то сообщите об этом заму лично, а не отправляйте подчиненного со словами: «Ты там скажи Петровичу, чтобы помог».
А Петрович прям таки штаны подтянет и будет слушаться какого-то салагу.
Какие ошибки чаще всего допускаю начальники при делегировании полномочий?
Одной из организаций, где работала моя знакомая, управляла директриса Стелла Викторовна.
Она любила психологическую литературу, мнила себя большим профессионалом и старалась все делать, как пишет умная книжка.
Полномочия делегировать в коллективе она пыталась, но делала это так коряво, что толку не было вообще.
Наиболее распространенными ее ошибками были:
Неумение выбирать исполнителей.
Нужно подписать открытки, чтобы поздравить клиентов с днем рождения?
Следует выбрать человека с красивым почерком и пишущего без ошибок, а не безграмотного дуралея, что пишет, как курица лапой.
Неправильная расстановка акцентов.
Вы поручили Кате за два часа сделать отличную стенгазету, а вот Ване и Юре вы дали 3 дня на то, чтобы они наточили с десяток цветных карандашей.
Как вы думаете, насколько отличной получится стенгазета и вообще – сможет ли Катя сотворить хоть что-то за столь короткое время?
Словесный понос.
Если объяснить, чего вы хотите от Наташи, можно двумя предложениями, то не нужно целый час говорить ни о чем.
Нельзя прятать суть за тоннами словесного мусора!
Наташе попросту надоест вас слушать и она, отключившись, рискует пропустить что-то важное.
Отсутствие поощрения.
Если Дима справился с презентацией блестяще и смог заполучить важного клиента, то очень важно сказать ему об этом.
Если не можете сейчас материально вознаградить своего подчиненного, то хотя бы нормально поблагодарите его, а не без прелюдии сразу же нагружайте новыми заданиями.
Но и ограничиваться банальными благодарностями, пусть и в красивой словесной обертке, нельзя.
Дима должен знать, что пусть не сегодня, но завтра за свою качественную работу он получит денежное вознаграждение.
Обязательно посмотрите поучительное видео от Петра Осипова (создатель БМ)
о важности делегирования задач.
Умеешь правильно делегировать – твой бизнес будет процветать!
И помните: в основе любого успешного бизнеса, любой великолепно работающей организации стоит грамотное делегирование полномочий .
Вы можете быть гением и неутомимым тружеником, но, если не умеете распределять задачи между подчиненными, то рано или поздно попросту сломаетесь, не выдержав колоссальных нагрузок.
Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту
Harvard Business Review. Остальные часто занимаются делами, которые могли бы спокойно поручить другим. Почему? Потому что «лучше сделаю сам, а то придется за них переделывать». Но как делегировать полномочия в организации, чтобы потом не расхлебывать последствия? Лучший ответ на этот вопрос мы нашли в бестселлере Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей».
Вы поручаете подчинённому простую задачу - например, составить ежемесячный отчёт. Но почему-то отчёт получаете на три дня позже дедлайна, да и выглядит он как непонятный набор цифр. То ли вы плохо проконтролировали выполнение задачи, то ли сотрудник ничего не понял, но вывод обычно напрашивается один: «В следующий раз сделаю все сам. Лучше меня никто не справится» .
Знакомая ситуация? Значит, у вас проблемы с делегированием задач. Что это значит? Как пишут в Википедии, делегирование - это передача части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Давайте разберёмся, что в нашем примере идёт не так. Нам в этом поможет американский бизнес-эксперт, автор десятков книг об эффективности управления Стивен Кови . В 1996 году журнал Time назвал его одним из 25 наиболее влиятельных людей в Америке, а в 2002 году Forbes включил книгу «Семь навыков высокоэффективных людей» в 10 самых влиятельных книг в истории менеджмента.
Делегирование исполнения или руководства: что выбрать?
Когда вы чувствуете, что назрела необходимость делегировать полномочия подчиненным, не рубите с плеча. Наберитесь терпения и сделайте это грамотно.
Стивен Кови выделяет два подхода , как делегировать задачи: делегирование исполнения и делегирование руководства. Проблемы начинаются тогда, когда мы начинаем делегировать исполнение. И, к сожалению, так поступает большинство руководителей.
Кови утверждает, что нужно практиковать именно делегирование руководства: хоть сначала времени потребуется больше - вам нужно будет обучить сотрудника, ответить на вопросы, поддерживать обратную связь - зато в перспективе подчиненный будет способен сам организовать процесс. Плюс такой подход помогает развить творческий потенциал работника: он будет сам решать задачу, а не действовать по заданному алгоритму.
Но важно придерживаться не только подхода, но и знать уровни эффективного делегирования полномочий :
- Первый уровень . Это вариант, когда подчиненный собирает информацию и предлагает варианты решения задачи.
- Второй уровень . В этом случае сотрудник сам выбирает решение, но одобряет его руководитель.
- Третий уровень . Сотрудник сам планирует работу и действует по ранее оговоренному алгоритму. Руководитель является пассивным наблюдателем.
- Четвертый уровень . Сотрудник сам принимает решения, а руководитель оценивает их задним числом, когда сотрудник просто ставит его в известность о завершении работы над задачей.
- Пятый уровень. Это уровень полного доверия, когда руководитель поручает сотруднику полностью погрузиться в проблему и решить ее. При этом он может даже не интересоваться результатом.
Но как быть уверенными, что сотрудник сделает всё как надо? Как научиться делегировать работу эффективно? Стивен Кови предлагает систему пяти обязательств .
Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови
Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования .
- Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.
Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.
- Правила. Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть.
Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.
- Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу - финансы, люди, техника и т.д.
Вы оговариваете бюджет - стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.
- Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.
В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.
- Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.
Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.
Стоит быть готовым к тому, что подчинённый не сделает идеально с первого раза то, что вы делаете годами. Но со временем он будет справляться с задачей даже лучше вас: пока у вас под контролем множество разных задач, у него - единицы однотипных, на которых он может сконцентрироваться. Лучше один день потратить на обучение сотрудника, чем потом еженедельно выделять целый день на самостоятельное выполнение этой работы. Держите в голове главные цели , ради которых вы делегируете дела:
- Разгрузка топ-менеджеров от рутины для того, чтобы они могли сосредоточиться на решении стратегических задач;
- Прививание навыка принимать решения сотрудникам нижестоящих должностей;
- Вовлечение сотрудников в рабочий процесс.
Стивен Кови, из книги «Семь навыков высокоэффективных людей»:
- Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации. С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, вы определяете большие ресурсы и более часто заслушиваете отчеты, Простая и удобная постановка задач в SalesapCRM
Прогресс по задаче отслеживается через интерфейс системы. Руководитель также получает уведомление, если дедлайн был нарушен, в программе, по sms или в Telegram.
Что нельзя делегировать?
Вы разобрались, как научиться делегировать обязанности - все выглядит довольно легко. Но… если бы все было так просто, то все руководители давно бы скинули все дела на подчиненных и били баклуши! Почему же этого не происходит? Потому что есть ситуации, когда лучше сделать все самому:
- Найм/увольнение. Тут принимать решение должен только непосредственный руководитель, хотя советы от персонала учитывать можно.
- Генеральное планирование. Также можно обсуждать детали и нюансы коллективно, но итоговый план и стратегию должны утверждать только вы, и ответственность за него также будет на вас.
- Срочные дела. Делегирование редко бывает быстрым, в случае ЧП нужно всё сделать самостоятельно.
- Конфиденциальные дела , а также дела с повышенным риском.
Делегирование руководства не только позволит вам снять с себя лишние задачи, но и станет дополнительной мотивацией для ваших сотрудников. Выиграют все: подчиненные почувствуют ваше доверие и проявят творческий подход, вы же сможете сосредоточиться на действительно важных делах.
Что можно делегировать, а что нельзя? Кому можно и кому лучше делегировать? Как это сделать таким образом, чтобы не сомневаться в результате? Должна ли делегироваться ответственность? Какие способы контроля наиболее результативны при наименьших затратах времени и сил? Есть ли правила делегирования, которые подходят на все случаи жизни?
Эти вопросы интересуют каждого руководителя - от начальника отдела до президента компании. Вам ответы на эти вопросы интересны по двум причинам:
- во-первых, у вас тоже есть подчиненные;
- во-вторых, вы очень часто попадаете «меж двух огней» при возникновении конфликтных ситуаций между руководителем и подчиненными. Причем, чаще всего именно по поводу невыполнения подчиненным каких-либо задач или поручений.
Итак, давайте вначале посмотрим на последовательность шагов в процессе делегирования:
Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» - количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать.
Шаг 2: Определение исполнителя - того, кто сможет справиться с задачей.
Поручили работнику какую-то задачу. Он сделал всё неправильно или вовсе не смог выполнить порученное. Знакомо? Кто виноват? Вы.
Не тот человек, не так донесли информацию — причин может быть много. Давайте лучше расскажу о том как мне удаётся успешно делегировать задачи.
- Унификация задач. Берите пример с , с почты. Работа разбивается на простые действия (не вдаваясь в избыточную детализацию). Эти действия объединяем в процессы, где нужно — включаем критерии для оценки успешности, позволяющей перейти к следующему шагу или признать процесс завершённым.
- Пишем инструкцию. Прописать указанные выше действия и критерии простыми словами — пошагово — по пунктам (ещё шикарно работают блок-схемы, майнд-мэпы (подобным примером я проиллюстрирую этот материал)).
- Дайте инструкцию работнику, пусть он проделает по ней рабочий цикл.
- Вопросы, неточности — корректируйте свою инструкцию
Как правильно делегировать? Никак. Нет «правильно». Есть «делегирую» или говорю о делегировании. Возьмите человека, поручите ему часть своих задач, добавляйте новые, корректируйте его работу по результатам.
Самое вкусное — оставляем себе
Неизбежно возникает вопрос, а что именно делегировать в первую очередь? Рутину, то что отнимает много времени. Те 80% по закону Парето.
Ключевые точки дохода на первых порах вполне уместно оставить за собою, равно как и ту часть, что приносит вам удовольствие.
Качество?
Оставьте идеализм там, где этого не требуется. По крайней мере в начале процесса делегирования. Добивайтесь необходимого минимума.
Да, у меня маленькое независимое СМИ, но я хочу, чтобы у меня были не менее интересные тексты, чем у Сноба, хочу источников и фактчекинга как у Ведомостей, вирусности как у Базфида, «офигенности», как у (скромные желания?). Но всё это стоит времени, ресурсов, таланта, и мы исходим из того что есть, развивая, что есть.
А что нам пишут в бизнес-глянце и сообществах в соц сетях (по традиции можно не читать — вода-водой):
- Никогда не давайте работу человеку без определения ответственности за её исполнение, чётко поставленных задач, наделите исполнителя конкретными полномочиями.
- Оказывайте подчинённому помощь и содействие в выполнении поставленных задач и помогите ему «уловить» правильный алгоритм выполнения всей работы, а также сроков её исполнения.
Повышайте уровень мастерства своих подчинённых, давая всё более сложные задания, при этом не забывайте выделять ему все необходимые для этого полномочия и ресурсы. - Исполнитель намного лучше вас знает как сделать работу, ваша задача лишь правильно поставить задачу, а также обеспечить мотивацию и стимулирование работника.
- Заранее подготовьтесь к тому, что в процессе исполнения делегированных задач будут допущены ошибки, нарушения и другие проблемы, исходя из этого контролируйте исполнителя на протяжения всего времени процесса исполнения, для этого устраивайте проверки промежуточных результатов работы – контроль, контроль и ещё контроль.
- Нечёткая постановка задачи а также отсутствие обратной связи с исполнителем прямой путь к невыполнению делегируемой работы.
- Подчинённые не должны бояться задавать вопросы. Так же важно что бы исполнитель мог сам изменять способы решения поставленных задач, если в этом есть необходимость. Это позволит уменьшить затраты и количество времени на выполнения заданий.
- Руководитель должен выкинуть из своего повседневного рабочего обихода слово «Я сам».
- Самый лучший способ добиться лучшего результата в исполнении работ – заинтересовать исполнителя. Поэтому поощряйте исполнителей за хорошее качество выполненных заданий и наказывайте нерадивых работников.
Основы делегирования
Чёткая фиксация ответственности и задач.
Не принимать «отмазки»: задача либо выполнена, либо — нет.
Если хотите расти, — надо делегировать.
Берите человека на стажировку, чтоб он показал результат.
Важно контролировать работников.
Прорисуйте структуру и каждому сотруднику — задачи и должностные инструкции.
